Возврат 60 млн рублей проблемной дебиторской задолженности
Проблема
На балансе теплоснабжающей компании находилась значительная дебиторская задолженность управляющих организаций — в общей сложности на сотни миллионов рублей.
Часть задолженности уже была подтверждена судебными решениями, по другой части имелись только первичные документы.
Ситуацию осложняли два обстоятельства.
Во-первых, теплоснабжающая компания к этому моменту фактически утратила бизнес в регионе. Для должников это снижало мотивацию добровольно рассчитываться по старым обязательствам.
Во-вторых, основной денежный поток управляющих компаний проходил через единый расчётный центр, который контролировался оппонентами теплоснабжающей компании. Это существенно затрудняло обычное исполнительное производство.
Задача состояла в том, чтобы превратить формально существующую дебиторскую задолженность в реальные денежные поступления.
Часть задолженности уже была подтверждена судебными решениями, по другой части имелись только первичные документы.
Ситуацию осложняли два обстоятельства.
Во-первых, теплоснабжающая компания к этому моменту фактически утратила бизнес в регионе. Для должников это снижало мотивацию добровольно рассчитываться по старым обязательствам.
Во-вторых, основной денежный поток управляющих компаний проходил через единый расчётный центр, который контролировался оппонентами теплоснабжающей компании. Это существенно затрудняло обычное исполнительное производство.
Задача состояла в том, чтобы превратить формально существующую дебиторскую задолженность в реальные денежные поступления.
Решение
Мы отказались от модели пассивного взыскания, при которой кредитор последовательно получает судебные решения и затем годами ожидает результата исполнительного производства.
Была разработана стратегия проактивного взыскания.
Сначала необходимо было максимально быстро получить судебные акты по всей задолженности и не позволить должникам затянуть рассмотрение споров.
После получения исполнительных документов стало понятно, что обычного взыскания недостаточно.
Основным инструментом были выбраны процедуры банкротства должников.
Логика была в том, что банкротство управляющей компании создаёт для её собственников и руководителей существенно больше рисков, чем обычное исполнительное производство: деятельность компании, сделки, движение денежных средств и действия контролирующих лиц становятся предметом значительно более глубокого анализа.
В общей сложности были инициированы 38 процедур банкротства управляющих компаний.
При этом работа не ограничивалась подачей заявлений о банкротстве.
В рамках отдельных процедур проводился анализ финансово-хозяйственной деятельности должников, исследовалось движение денежных средств и обстоятельства, при которых обязательства перед теплоснабжающей компанией оставались неисполненными.
По двум наиболее конфликтным должникам собранные материалы позволили установить обстоятельства причинения ущерба кредитору. В дальнейшем руководители этих управляющих компаний были привлечены к уголовной ответственности и получили обвинительные приговоры.
Для остальных участников рынка это стало понятным сигналом: кредитор готов не только получать судебные решения, но и последовательно использовать предусмотренные законом механизмы до фактического результата.
Была разработана стратегия проактивного взыскания.
Сначала необходимо было максимально быстро получить судебные акты по всей задолженности и не позволить должникам затянуть рассмотрение споров.
После получения исполнительных документов стало понятно, что обычного взыскания недостаточно.
Основным инструментом были выбраны процедуры банкротства должников.
Логика была в том, что банкротство управляющей компании создаёт для её собственников и руководителей существенно больше рисков, чем обычное исполнительное производство: деятельность компании, сделки, движение денежных средств и действия контролирующих лиц становятся предметом значительно более глубокого анализа.
В общей сложности были инициированы 38 процедур банкротства управляющих компаний.
При этом работа не ограничивалась подачей заявлений о банкротстве.
В рамках отдельных процедур проводился анализ финансово-хозяйственной деятельности должников, исследовалось движение денежных средств и обстоятельства, при которых обязательства перед теплоснабжающей компанией оставались неисполненными.
По двум наиболее конфликтным должникам собранные материалы позволили установить обстоятельства причинения ущерба кредитору. В дальнейшем руководители этих управляющих компаний были привлечены к уголовной ответственности и получили обвинительные приговоры.
Для остальных участников рынка это стало понятным сигналом: кредитор готов не только получать судебные решения, но и последовательно использовать предусмотренные законом механизмы до фактического результата.
Результат
В рамках реализованной стратегии было проведено 38 процедур банкротства управляющих компаний.
Фактически возвращено 60 млн рублей проблемной дебиторской задолженности.
Для меня этот кейс важен тем, что показывает разницу между формальным и реальным взысканием задолженности.
Можно иметь вступившее в силу решение суда и при этом годами не получать денег.
Поэтому в сложных ситуациях необходимо смотреть не только на юридическую обоснованность требования, но и на:
Фактически возвращено 60 млн рублей проблемной дебиторской задолженности.
Для меня этот кейс важен тем, что показывает разницу между формальным и реальным взысканием задолженности.
Можно иметь вступившее в силу решение суда и при этом годами не получать денег.
Поэтому в сложных ситуациях необходимо смотреть не только на юридическую обоснованность требования, но и на:
01
структуру денежных потоков должника
02
интересы его собственников и руководителей
03
риски, которые для них создаёт дальнейший конфликт
04
и выбор такого законного инструмента взыскания, который действительно меняет их мотивацию
Целью было не само банкротство должников, а создание условий, при которых добровольное погашение задолженности становилось для них рациональнее дальнейшего противостояния.