Получение управленческого контроля над крупной компанией через процедуру банкротства
Проблема
Инвестор получил контроль над кредиторской задолженностью крупнейшей управляющей компании города Жуковского Московской области.
Компания управляла жилым фондом общей площадью около 1,3 млн м², а ежемесячная выручка от основной деятельности составляла порядка 50 млн рублей.
Поскольку единовременно погасить задолженность компания не могла, по заявлению кредитора Арбитражный суд Московской области возбудил дело о банкротстве.
В этом проекте моя роль находилась на стыке управления и права.
Задача состояла не просто в том, чтобы получить судебный акт о введении процедуры банкротства.
Необходимо было:
Компания управляла жилым фондом общей площадью около 1,3 млн м², а ежемесячная выручка от основной деятельности составляла порядка 50 млн рублей.
Поскольку единовременно погасить задолженность компания не могла, по заявлению кредитора Арбитражный суд Московской области возбудил дело о банкротстве.
В этом проекте моя роль находилась на стыке управления и права.
Задача состояла не просто в том, чтобы получить судебный акт о введении процедуры банкротства.
Необходимо было:
- добиться введения внешнего управления и получить реальный управленческий контроль над компанией;
- обеспечить бесперебойную эксплуатацию большого жилого фонда;
- перестроить систему управления внутри компании;
- нейтрализовать сопротивление прежнего менеджмента и связанных с ним участников;
- защитить компанию от внешних попыток лишить её основного актива — договоров управления многоквартирными домами.
Решение
Получение управленческого контроля
Первой задачей было добиться введения внешнего управления, несмотря на попытки прежнего менеджмента затянуть процедуру.
После введения внешнего управления полномочия генерального директора были прекращены, а управление компанией перешло к внешнему управляющему и сформированной проектной команде.
Однако получить полномочия по судебному акту недостаточно.
Нужно было добиться того, чтобы решения действительно исполнялись внутри организации.
Поэтому сразу после смены управления была перестроена организационная структура компании: перераспределены полномочия ключевых подразделений и устранена чрезмерная зависимость отдельных процессов от конкретных менеджеров.
Задача заключалась в создании системы, при которой ни один руководитель или подразделение не могли самостоятельно проводить политику, противоречащую общей стратегии нового управления.
Сохранение операционной устойчивости
Параллельно необходимо было обеспечить нормальную эксплуатацию жилого фонда.
Один из первых конфликтов возник с подрядчиками по вывозу отходов: перебои в их работе стали использоваться для формирования негативной информационной повестки вокруг нового руководства.
Внешний управляющий отказался от исполнения договоров с такими подрядчиками и организовал работу по другой модели.
Для проекта это был принципиальный момент.
При управлении крупной коммунальной компанией невозможно сначала завершить корпоративный конфликт, а потом заниматься операционной деятельностью.
Жители должны получать услуги независимо от того, кто в данный момент борется за контроль над компанией.
Работа с действиями прежнего руководства
Одновременно анализировались действия лиц, ранее контролировавших компанию.
По отдельным эпизодам правоохранительными органами были возбуждены уголовные дела.
Кроме того, в арбитражный суд были предъявлены требования о взыскании убытков с бывшего руководителя компании.
Для меня эти направления работы являлись частью общей стратегии: прежние управленческие решения необходимо было не только оценить, но и определить, какие из них создают для компании юридические и финансовые последствия и требуют отдельного реагирования.
Защита основного бизнеса
Наиболее серьёзная внешняя угроза возникла, когда городские власти предприняли действия, способные привести к передаче значительной части жилого фонда муниципальной управляющей компании.
Если бы это произошло, получение формального контроля над юридическим лицом практически потеряло бы экономический смысл: компания могла остаться без своего основного бизнеса.
Поэтому требовалась быстрая реакция.
Мы обратились в Арбитражный суд Московской области и добились принятия обеспечительных мер, ограничивающих возможность совершения действий по передаче жилого фонда и внесения соответствующих изменений в реестр лицензий.
Таким образом, удалось сохранить экономическую основу компании на наиболее конфликтном этапе проекта.
Первой задачей было добиться введения внешнего управления, несмотря на попытки прежнего менеджмента затянуть процедуру.
После введения внешнего управления полномочия генерального директора были прекращены, а управление компанией перешло к внешнему управляющему и сформированной проектной команде.
Однако получить полномочия по судебному акту недостаточно.
Нужно было добиться того, чтобы решения действительно исполнялись внутри организации.
Поэтому сразу после смены управления была перестроена организационная структура компании: перераспределены полномочия ключевых подразделений и устранена чрезмерная зависимость отдельных процессов от конкретных менеджеров.
Задача заключалась в создании системы, при которой ни один руководитель или подразделение не могли самостоятельно проводить политику, противоречащую общей стратегии нового управления.
Сохранение операционной устойчивости
Параллельно необходимо было обеспечить нормальную эксплуатацию жилого фонда.
Один из первых конфликтов возник с подрядчиками по вывозу отходов: перебои в их работе стали использоваться для формирования негативной информационной повестки вокруг нового руководства.
Внешний управляющий отказался от исполнения договоров с такими подрядчиками и организовал работу по другой модели.
Для проекта это был принципиальный момент.
При управлении крупной коммунальной компанией невозможно сначала завершить корпоративный конфликт, а потом заниматься операционной деятельностью.
Жители должны получать услуги независимо от того, кто в данный момент борется за контроль над компанией.
Работа с действиями прежнего руководства
Одновременно анализировались действия лиц, ранее контролировавших компанию.
По отдельным эпизодам правоохранительными органами были возбуждены уголовные дела.
Кроме того, в арбитражный суд были предъявлены требования о взыскании убытков с бывшего руководителя компании.
Для меня эти направления работы являлись частью общей стратегии: прежние управленческие решения необходимо было не только оценить, но и определить, какие из них создают для компании юридические и финансовые последствия и требуют отдельного реагирования.
Защита основного бизнеса
Наиболее серьёзная внешняя угроза возникла, когда городские власти предприняли действия, способные привести к передаче значительной части жилого фонда муниципальной управляющей компании.
Если бы это произошло, получение формального контроля над юридическим лицом практически потеряло бы экономический смысл: компания могла остаться без своего основного бизнеса.
Поэтому требовалась быстрая реакция.
Мы обратились в Арбитражный суд Московской области и добились принятия обеспечительных мер, ограничивающих возможность совершения действий по передаче жилого фонда и внесения соответствующих изменений в реестр лицензий.
Таким образом, удалось сохранить экономическую основу компании на наиболее конфликтном этапе проекта.
Результат
Инвестор получил управленческий контроль над компанией, которая продолжила операционную деятельность и сохранила основной объём управляемого жилого фонда.
Была перестроена внутренняя система управления, прекращено влияние части прежних участников на ключевые процессы и отражена внешняя попытка вывести основной бизнес из-под контроля компании.
Проект показал, что получение контроля над проблемным активом через процедуру банкротства — это далеко не только юридическая задача.
Была перестроена внутренняя система управления, прекращено влияние части прежних участников на ключевые процессы и отражена внешняя попытка вывести основной бизнес из-под контроля компании.
Проект показал, что получение контроля над проблемным активом через процедуру банкротства — это далеко не только юридическая задача.
Что было главным
В подобных проектах недостаточно выиграть один судебный спор или заменить генерального директора.
Необходимо одновременно управлять несколькими контурами:
правовым — процедура банкротства и судебная защита;
управленческим — фактическое принятие контроля над компанией;
операционным — бесперебойная работа бизнеса;
конфликтным — сопротивление прежних участников и действия внешних оппонентов;
репутационным — отношение жителей, органов власти и других заинтересованных сторон.
Именно способность связать эти контуры в единую систему определяет, превратится ли формально полученный контроль в реальный управляемый бизнес.
Необходимо одновременно управлять несколькими контурами:
правовым — процедура банкротства и судебная защита;
управленческим — фактическое принятие контроля над компанией;
операционным — бесперебойная работа бизнеса;
конфликтным — сопротивление прежних участников и действия внешних оппонентов;
репутационным — отношение жителей, органов власти и других заинтересованных сторон.
Именно способность связать эти контуры в единую систему определяет, превратится ли формально полученный контроль в реальный управляемый бизнес.
Судебный акт может передать полномочия внешнему управляющему, но реальный контроль возникает только тогда, когда решения исполняются внутри компании, сохраняется операционная деятельность и защищён основной источник её экономической ценности.